LIDERANÇA E LIDERADOS – ATÉ ONDE?

 

Liderança, o que determina um Líder?

Para melhor entendermos, entre vários temas e conceitos, vejamos a teoria dos 3 cérebros de Paul McLean.

Paul D. MacLean foi um médico e neurocientista estadunidense que se tornou notório por sua teoria do cérebro trino. A teoria de MacLean parte do pressuposto que o cérebro humano resulta da existência de três cérebros em um: o complexo réptil, o sistema límbico e o neocórtex.[1]

O CÉREBRO TRINO

Imagem aproveitada da página https://www.uniserpsicologia.com.br/index.php/blog/as-tres-partes-do-cerebro-e-como-saber-disso-pode-mudar-sua-vida

De acordo com a imagem, o Neocórtex corresponde ao cérebro da razão onde estão as capacidades de análise de informações, resolver problemas, planificar, desenvolver idéias, teorias e outras capacidades dentro do campo lógico.

O Cérebro Mamífero, correspondo ao cérebro das emoções, onde estão as capacidades de gostar ou não de algo, a atração física ou visual, recordações de tristeza e alegria, que se desdobram em frustação, medo, insegurança entre outros sentimentos.

O Cérebro Reptiliano corresponde ao cérebro dos instintos onde estão compreendidas nossas funções corporais básicas como respiração, digestão, batimento cardíaco, resposta muscular conforme a movimentação e condição do ambiente.

Podemos de um modo correlacionar aos padrões que temos sobre o cérebro quanto a sua lateralidade, ou seja, nosso cérebro é dividido em duas partes, lado Direito, conhecido como o lado criativo e o lado Esquerdo, como o lado lógico.

Na frase “Uma vez adotada uma opinião, o entendimento humano busca tudo a sua volta para concordar com ela e apoiá-la. Mesmo que haja um número maior de evidências em contrário, ele os negligencia ou despreza, ou de algum modo os rejeita ou deixa de lado.” Proferida pelo Sir Francis Bacon (1561-1626) – cientista e filósofo inglês, nos remete a um termo chamado “Viés de Informação” que é a tendência de as pessoas preferirem informações que confirmem suas crenças ou hipóteses, e rejeitarem aquela em contrário independentemente de serem ou não verdadeiras.

Nesta estrutura temos:

o   Produtos (Artefatos) – Corresponde ao que vemos do grupo e da organização, estruturas, processos, ambiente físico, linguagem, tecnologia, hábitos e comportamentos, etc.

o   Crenças e Valores Expostos – São estratégias, metas, filosofias (justificativas expostas) que lidam na validação e compreensão destas crenças e valores.

o   Suposições Básicas – São percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes, assumidos como verdadeiros (Viés a Informação).

Neste aspecto a excelência seria o hábito daquilo que fazemos repetidamente através de treinos diários programados.

 

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO, HÁBITO E CULTURA

Muitas mudanças que envolvem o comportamento, o hábito e a cultura do trabalhador dentro da empresa tendem a ser difíceis ou até traumáticas, podendo ter sucesso ou fracasso na forma que são conduzidas durante este processo.

“Management of Organization Behavior ( Paul Hersey; Kenneth H. Blanchard; Dewey E. Johnson)"

Os fatores que irão determinar este processo estão relacionados ao Nível de Dificuldade (maior mediana ou menor) quanto ao processo de mudança, paralelamente ao Tempo que pode ser muito curto ou muito longo, observando as variáveis que temos ao lidar com o ser humano quanto as mudanças e as resistências que necessitam serem quebradas ao longo do tempo.

As mudanças relacionadas ao comprometimento, atitude, comportamento individual e comportamento de equipe são estritamente complexas pois envolvem um trabalho que deve ser bem estruturado aos trabalhadores, devendo envolver equipes multidisciplinares na tratativa desse processo evolutivo processos de observação e ajustes quando necessários.

 

O PROCESSO DE MUDANÇA

O ser humano tem uma tendência natural a permanecer como está, afinal, sair de uma posição que gera conforto, ainda que relativo, não é fácil e mais ainda quando envolve mudanças no trabalho.

Esse modo de estar e/ou de agir irá prejudicar o trabalhador em algum nível, e um olhar mais atento para ajustes e auxílio na fase de mudança vai estar diretamente correlacionada a mudança comportamental. 

Por exemplo, temos o modelo Transteórico que foi cunhado pelos psicólogos James Prochaska e Carlo DiClemente entre os anos de 1970 e 1980, a partir da junção de várias linhas teóricas da psicologia, como Gestalt, psicanálise e teoria cognitiva comportamental, onde tentaram compreender como e por que um indivíduo muda.

Encontrar alguém que se vê em momento da vida laboral, insatisfeito diante de mudanças que estão ocorrendo na empresa, onde as quais não estão na forma de pensar e agir deste trabalhador que até antes fazia seu trabalho diário sem problemas.

O comportamento de um trabalhador pode influenciar, positiva ou negativamente o processo de mudança proposto pela empresa e consequentemente seus resultados, e quando essa interferência não é benéfica, pode haver perdas financeiras, de saúde (trabalhador), possibilidade de acidentes e danos que podem ter um potencial maior.

Abandonar antigos hábitos devem ser trabalhados de forma técnica e com profissionais que possuam habilidades para ajudar essa alteração, o que não acontece de uma hora para a outra, mesmo existindo um caminho já planejado. O modelo da mudança comportamental mostra como um trabalhador evolui nesse processo, passando por diferentes etapas - desde a ignorância ou negação de que uma atitude lhe é nociva à mudança propriamente dita e sua continuidade.

Vejamos as fases:

A.    Pré-contemplação

Essa é a fase em que o trabalhador nega a existência do problema embora os seus colegas podem até já ter percebido que há algo de errado, mas este trabalhador não consegue (ou não deseja) enxergar dessa maneira. 

B.     Contemplação

O trabalhador começa a pensar que pode realmente ter um problema em seu comportamento pois há uma identificação, uma ideia de que suas atitudes podem ser melhoradas. Nesse momento, a busca do autoconhecimento deve ser intensificada, pois pode haver uma ambivalência nos pensamentos deste trabalhador. (seria como uma negociação com ele mesmo sobre as vantagens e desvantagens do processo: “Eu quero a mudança, mas será que o esforço valerá a pena?”

C.     Preparação

Essa fase também pode ser chamada de determinação ou decisão.

Caracterizada por um planejamento estratégico e um plano de ação para que a mudança seja efetuada, a motivação tende a aflorar, de modo a promover a transformação.

D.    Ação

Nessa etapa, a prática de novas ações se inicia demonstrando ao trabalhador resultados que tendem a reduzir ou cessar o comportamento de resistência. Ainda será necessário manter o acompanhamento. O trabalhador ainda precisa ser observado e avaliado quanto as mudanças. 

E.    Manutenção

Por fim, essa fase se caracteriza pela consolidação na mudança de comportamento do trabalhador, onde o mesmo reconhece que a nova forma de trabalho é a ideal para si e já não deseja mais retornar ao antigo comportamento.

 

Para melhor entendimento deste processo de mudança, vamos apresentar um gráfico relacionado a uma curda de adesão no momento “zero” do processo de implementação de uma mudança. Padrão referente a processos descritos no livro “A Disciplina e a Arte da Gestão de Mudanças nas Organizações – Pedro Mandelli e Outros – 2003 – Ed. Campus”

 

Como podemos observa no Processo de Mudança, a população “Não Aderente” e “Aderente” deve ser observada e principalmente para a população “Não Aderente”, cabe um mapeamento mais aprofundado sobre os motivos que atrapalham tanto de forma pessoal como os fatores que alimentam as “ameaças” identificadas, visto que estamos lidando com pessoas, anseios, medos, expectativas e de um certo modo os ganhos que acreditam ter conseguido e que podem perder.

 

Trabalhar esta transição pode ser por meio de questionários, abordagens setoriais e individuais conforme a situação de mapeamento e entendimento do processo.

 

Devemos aplicar de forma gradual e harmoniosa as mudanças, e para que se obtenha sucesso deixamos duas frases:

 

 “Você nunca sabe que resultados virão da sua ação. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados. (Mahatma Gandhi)”

 

“As possibilidades são ilimitadas, mas tudo começa com a escolha deliberada de pensar de modo diferente. (Chris Guillebeau)”

Para complementar e sedimentar o sucesso, devemos “Construir Confiança”, onde apresentamos 14 regras.

1.     Nenhum Sistema é 100% Correto e Perfeito.

2.     Confiança e Coerência são elementos fundamentais em todo processo de Liderança.

3.     Significância: Cada Colaborador sente que faz a diferença para o Sucesso do Empreendimento.

4.     Aprendizagem e Competência.

5.     Espírito de Equipe.

6.     Estímulo e Energia.

7.     Reconhecimento e Recompensa.

8.     Invista um tempo para estar próximo de sua equipe.

9.     Conheça as suas motivações, angústias, potenciais e limitações.

10. Incentive que os Colaboradores apresentem idéias ou propostas de melhoria.

11. Crie uma rotina de acompanhamento do que é essencial para a atividade em todos os aspectos (Produção, Segurança do Trabalho, Saúde, Meio Ambiente e Cliente) e treine todos os envolvidos.

12. Seja o exemplo que possa inspirar as pessoas a fazer mais e melhor.

13. Dê e peça “Feedback”.

14. Humildade (Aqui temos a chave para tudo que foi descrito nos 13 itens anteriores).

  “Empresas inovadoras não gastam esforços para defender o passado". 

Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker foi um escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado pai da administração ou gestão moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações.

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[1] https://pt.wikipedia.org/wiki/Paul_MacLean