As Vezes é Só Fazer o Básico Bem Feito

 

(A Fábula de Abilene)

Jerry B. Harvey ilustrou o paradoxo com uma situação vivida por sua própria família no Texas:

1.      Uma família estava jogando dominó confortavelmente em uma tarde de calor sufocante.

2.      O sogro sugeriu fazer uma viagem de carro até a cidade de Abilene (a 85 km dali) para jantar.

3.      O genro achou a ideia péssima (o carro não tinha ar-condicionado), mas concordou para não ser chato.

4.      A esposa e a sogra também concordaram, presumindo que os outros estavam animados.

5.      Eles viajaram debaixo de um calor infernal, comeram uma comida ruim e voltaram exaustos.

6.  Ao chegarem, descobriram que ninguém queria ter ido; todos cederam apenas porque achavam que era o desejo dos outros.

Por que isso acontece?

FALSO CONSENSO EM REUNIÕES: Projetos e/ou Atividades inviáveis ou prazos irreais são aprovados sem objeções na reunião de alinhamento (quando existente), mas criticados nos corredores e setores logo após o a decisão de aplicação.

É uma falha de tomada de decisão coletiva em que um grupo concorda unanimemente com uma ação que nenhum de seus participantes desejava individualmente.

DESGASTE E CULPA COLETIVA: Quando a decisão falha, os trabalhadores e chefias sentem frustração e tendem a culpar uns aos outros, mesmo tendo concordado formalmente ou indiretamente, inclusive aqueles que discordaram sem se manifestar com o que foi planejado e decidido.

Todos não falham por não conseguir chegar a um acordo, mas sim por serem incapazes de expressar o desacordo quanto a decisão que foi tomada.

MEDO DO ISOLAMENTO OU CENSURA: Os trabalhadores e chefias escondem suas objeções com medo de parecerem anti sociais ou de pensarem que serão julgados pelo seu ponto de vista.

SUPOSIÇÕES ERRADAS: Cada trabalhador e chefia assumem erroneamente que os sinais e o silêncio de todos indicam concordância.

SILÊNCIO ORGANIZACIONAL: Em ambientes profissionais muito hierárquicos, muita das vezes o medo de retaliação impede feedbacks francos, criam alinhamentos ilusórios e indignações suprimidas com a aparência de “TUDO OK”.

 “COMO EVITAR O PARADOXO NA ORGANIZAÇÃO?”

SEGURANÇA PSICOLÓGICA: As chefias e os trabalhadores devem aplicar a discordância respeitosa e respeitar quem apontou ou quais apontaram os riscos ou falhas relacionadas aos pontos discutidos.

PAPEL DO ADVOGADO DO DIABO: As chefias e os trabalhadores devem formalmente evitar que haja um ou dois questionadores, incentivando todos a se manifestarem quanto a ideia principal removendo assim o peso social de gerar o "único(s) a discordar(em)".

VOTAÇÃO ANÔNIMA PRÉVIA: A aplicação de coletar opiniões de forma privada antes de abrir o debate evita que os trabalhadores e chefias apenas sigam a posição de quem fala primeiro ou ocupa um cargo mais alto.

Quando na aplicação destes elementos de forma integrada, a organização consegue acompanhar riscos, corrigir falhas, comprovar suas ações e reduzir vulnerabilidades com a aprendizagem contínua.

Mais do que cumprir normas, uma gestão moderna busca transformar segurança em capacidade permanente de prevenção e melhoria com a participação de trabalhadores e chefias.

Para melhor aplicabilidade no dia-a-dia apresentamos algumas técnicas avançadas de facilitação para estimular a discordância produtiva em reuniões decisórias.

PRE-MORTEM (ANÁLISE PRÉ-MORTE)

Criada pelo psicólogo Gary Klein, essa técnica inverte a lógica do otimismo forçado antes que o Projeto e/ou Atividades comecem.

COMO APLICAR: Indica-se um facilitador representando os trabalhadores e um a chefia, ambos pedem que o grupo imagine que se passaram seis meses e a decisão tomada foi um fracasso catastrófico.

Cada trabalhador e chefia escrevem silenciosamente, por 5 minutos, todos os motivos que levaram a esse desastre.

POR QUE FUNCIONA: Ao assumirem que o fracasso já aconteceu, criticar o Projeto e/ou Atividade deixa de ser visto como pessimismo ou falta de apoio e passa a ser um exercício de inteligência coletiva.

A discordância entre trabalhadores e chefia deixa de ser um ato de coragem individual para se tornar uma etapa obrigatória do processo.

A REGRA DO "FALE POR ÚLTIMO" PARA CHEFIA

Quando a chefia se manifesta nos primeiros minutos, o restante do grupo tende a apenas validar essa visão.

COMO APLICAR: Um facilitador estabelece que trabalhadores e chefias não podem opinar nem demonstrar reações (como acenar com a cabeça) até que todos tenham exposto suas análises e objeções.

POR QUE FUNCIONA: Evita a autocensura por medo de retaliação e garante que informações críticas da ponta não sejam suprimidas pelo silêncio organizacional.

MÉTODO DELPHI ADAPTADO PARA REUNIÕES

Um processo estruturado em rodadas para alinhar opiniões sem contaminação hierárquica ou emocional.

COMO APLICAR: Os trabalhadores e chefias respondem a perguntas-chave anonimamente.

O facilitador agrupa as respostas e apresenta os argumentos extremos (os mais otimistas e os mais críticos) sem identificar os autores.

O grupo debate os argumentos e vota novamente.

POR QUE FUNCIONA: Separa a ideia da pessoa que a propôs, permitindo que críticas duras sejam analisadas de forma puramente técnica. 

A TÉCNICA DO "DÉCIMO HOMEM" (RED TEAMING)

Inspirada em protocolos de inteligência militar, essa prática institucionaliza a oposição formal dentro do grupo.

COMO APLICAR: Se entre trabalhadores e chefias nove pessoas concordam com uma proposta, a décima pessoa tem a obrigação formal de assumir que todos estão errados e construir o argumento mais forte possível contra a decisão.

POR QUE FUNCIONA: Remove o estigma social do "do contra".

O participante não está atacando a equipe por vontade própria, mas cumprindo um papel designado pelo processo.

O principal aprendizado do Paradoxo de Abilene é que o silêncio nem sempre significa concordância e que a harmonia superficial pode destruir os resultados de uma organização.

A ausência de conflito visível em uma equipe (trabalhadores e chefias) não indica alinhamento real, mas muitas vezes aponta para o medo de se expor ou de desagradar uns aos outros.

Na prática, esse fenômeno deixa para nós quatro lições essenciais que envolvem os trabalhadores e chefias em uma organização:

 

1. A DISCORDÂNCIA É UM DEVER, NÃO UMA INSUBORDINAÇÃO

 

RESPONSABILIDADE COLETIVA: Concordar com algo que aos trabalhadores e chefias sabem ser ruim apenas para manter o clima agradável é uma forma de omissão.

 

LEALDADE VERDADEIRA: Apontar falhas e riscos antes que uma decisão seja tomada protege a organização e o Projeto e/ou Atividade, enquanto o apoio falso apenas adia o problema.

 

2. O CUSTO DE "MANTER A PAZ" É ALTO

 

FALSA HARMONIA: Evitar um desconforto de dez minutos no ambiente de trabalho gera meses de retrabalho, frustração e prejuízo financeiro depois.

 

EROSÃO DA CONFIANÇA: Quando o plano falha e todos descobrem que ninguém queria aquilo, o grupo perde a confiança mútua e passa a buscar culpados.

 

3. LÍDERES PRECISAM GERENCIAR O SILÊNCIO, NÃO APENAS O CONFLITO

 

SINAL DE ALERTA: Se uma proposta complexa ou arriscada é aprovada rápido demais e sem perguntas, a organização deve suspeitar de um falso consenso.

 

AMBIENTE SEGURO: Trabalhadores e chefias só falam a verdade quando têm certeza de que não serão punidas, ridicularizadas ou isoladas por terem uma opinião impopular.

 

4. SUPOSIÇÕES SUBSTITUEM FATOS QUANDO FALTA COMUNICAÇÃO

 

LEITURA DE MENTE FALHA: Tende-se a interpretar o silêncio ou a expressão neutra dos trabalhadores e chefias como entusiasmo, projetando neles uma vontade que não existe.

 

CHECAGEM EXPLÍCITA: É fundamental validar verbalmente se todos realmente apoiam a ideia ou se estão apenas cedendo ao que imaginam ser a vontade da maioria.

 

 

"Quando você está em conflito com alguém, há um fator que pode fazer a diferença entre danificar seu relacionamento e aprofundá-lo. Esse fator é a atitude."

 

William James

Filósofo e Psicólogo

William James (1842-1910) foi um dos pensadores mais influentes do final do século XIX e início do século XX, moldando tanto a psicologia moderna como a filosifia americana. Ela era também irmão mais velho do famoso romancista Henry James.